Когда чужой опыт меняет ваш бизнес

Компания нанимает опытных сотрудников, а через некоторое время начинает напоминать их прежнее место работы. Появляются знакомые должности, оборудование и привычные механизмы согласования. На вопрос, зачем всё это нужно, есть убедительные ответы: так устроено профессиональное производство, иначе пострадает качество. Руководитель соглашается. Он ведь для того и пригласил специалистов, чтобы воспользоваться их знаниями.

Трудность в том, что вместе со знаниями можно перенять модель чужого бизнеса. Она складывалась в других условиях, при другом объёме работы и других доходах. Но эти обстоятельства не всегда переезжают вместе с сотрудниками. Иногда переезжает только уверенность, что работать следует именно так.

Опыт работы внутри компании не объясняет, зачем она так устроена

Представим компанию, которая занимается коммуникациями. Появляется задача делать корпоративное радио, и руководитель собирает команду людей с опытом в радиовещании. Выбор выглядит естественным. В резюме у такого специалиста – крупные станции, эфиры, известные проекты. Кто ещё должен знать, как всё организовать?

Команда из таких специалистов предлагает построить студию, выделить аппаратную, нанять инженера. Потом выясняется, что для удобной работы нужна ещё одна комната и отдельный сотрудник на подготовку материалов. Всё это может быть необходимо. Только пока непонятно, откуда взялся список: его составили под будущую нагрузку или вспомнили устройство прежней радиостанции?

В большом холдинге несколько студий могли обслуживать разные проекты, а техническая служба – отвечать за множество площадок. Сотрудник пользовался этой инфраструктурой, видел её каждый день и хорошо выполнял свою работу. Ему необязательно было знать, при какой загрузке окупается ещё одно помещение и почему одни функции держат в штате, а другие отдают подрядчикам.

«Даже высокая управленческая должность не гарантирует такого взгляда. Программный директор может прекрасно руководить вещанием, но никогда не принимать инвестиционное решение о запуске станции. Умение работать с выделенными ресурсами и умение определить, стоит ли их вообще выделять, приобретаются в разных обстоятельствах»,

— замечает Андрей Свиридюк, совладелец и руководитель iLikeMedia.

Это касается и других отраслей. Руководитель продаж из крупной компании может перенести в небольшую фирму привычное разделение обязанностей. Специалист по обучению – предложить отдельную платформу и производство курсов. У каждого предложения будет своя логика. Проверить нужно другое: сохраняется ли она при новом масштабе и новой задаче.

Руководитель сам выбирает, какие мнения будет слышать

Одному специалисту ещё можно возразить. Когда пять человек говорят примерно одно и то же, сомнение начинает выглядеть упрямством. Все работали в отрасли, все знают производство. Наверное, стоит прислушаться.

Однако пять совпадающих мнений могут опираться на один и тот же опыт. Люди видели похожие организации и усвоили общие правила. Они готовы спорить о моделях оборудования и кандидатах на должности, но необходимость самого оборудования или должности никто не ставит под вопрос.

Руководитель постепенно оказывается внутри этого разговора. Чтобы предложить альтернативу, ему приходится самому искать примеры, разбираться в технических подробностях и доказывать, что другой способ вообще существует. Гораздо проще принять согласованное мнение команды.

В этом наблюдении есть неудобная для собственника часть: такое окружение возникло в результате его собственного выбора. Он нанял людей из одной среды и получил характерное для неё представление о работе. Почему они должны были принести какое‑то другое?

Поэтому проанализировать состав команды имеет смысл ещё до первых расходов, которые она предлагает. Нанимая сотрудников, руководитель влияет на набор решений, которые ему будут даны. Особенно если задача пока сформулирована широко, а образ будущего бизнеса существует лишь в общих чертах.

Клиент тоже пользуется знакомыми образами

С другой стороны стола происходит похожая история. Заказчик говорит «хотим радио», потому что это понятное ему название. Затем перечисляет утреннее шоу, ведущих и музыкальные программы. На обычных станциях всё это есть, значит, должно быть и здесь.

Специалист слышит профессиональное задание и начинает обсуждать производство. Хотя заказчику, возможно, нужно несколько коротких сообщений для сотрудников в течение дня.

«И сейчас я понимаю, что люди хотели сделать не радио, а сильно упрощённую версию просто подбора музыки. А я им начал рассказывать, как делать крутое радио, профессиональное»

— вспоминает Андрей Свиридюк.

Знакомое слово слишком быстро определило содержание ответа. Для специалиста за ним стояло целое производство, хотя заказчик мог иметь в виду лишь одну его функцию.

Нет особой пользы и в обратной крайности — доказывать клиенту, что два часа записанных программ нельзя называть радио. Для него это радио. Он может не знать другого названия, но вполне определённо представлять, когда и что должно звучать. Важнее выяснить эти условия, чем добиться правильной терминологии.

У корпоративного медиа при этом есть собственная причина для существования. Оно может сообщать то, чего сотрудник не узнает из обычного эфира: что меняется на его предприятии, как работают коллеги, почему принято определённое решение. Попытка сразу воспроизвести повседневную развлекательную станцию добавляет совсем другую задачу — удерживать интерес к большому объёму общего контента. Нужна ли она компании, из слова «радио» не следует.

Иногда хороший вопрос мешает продаже

«Пришли к нам представители крупной сети ритейла и говорят: мы хотим, чтобы наши покупатели, наши клиенты заказывали песни, потому что мы видели, что так делают . […] И вот когда мы с этой сетью ритейла обсуждали систему заказа песен, вообще выяснилось, что им это и не нужно, что музыка — это сервисный элемент, а не обязательный элемент культуры»,

— рассказывает Гюльнара Соколова, совладелец iLikeMedia, руководитель группы радиостанций.

Привлекательность идеи понятна: человек выбирает музыку, компания проявляет внимание к его пожеланиям. Но выбор одного покупателя услышат все остальные – что делать, если композиция не подходит для магазина? Отказать? Ограничить каталог? Разрешить любые заявки и принять последствия для общей атмосферы?

Ограниченный выбор сам по себе вполне рабочий вариант, если условия понятны заранее. Но это уже конкретная механика со своими правилами. Прежде чем её запускать, придётся понять, что участие покупателей даст магазину и самим посетителям. Возможно, подходящего музыкального фона им вполне достаточно.

Такой результат полезен для клиента, но неудобен для продавца услуги. Обсуждение потребности способно закончиться отказом от проекта. Поэтому у исполнителя есть вполне понятный соблазн принять первоначальный запрос и перейти к смете.

Здесь представления обеих сторон поддерживают друг друга. Клиент приносит знакомый формат, команда умеет его производить, руководитель заинтересован в сделке. Договориться легко. Сложнее вернуться к вопросу, ради чего всё затевается.

Профессиональное требование можно объяснить

Студия, сложное оборудование или большой штат не становятся лишними только потому, что существует более дешёвый вариант. Простая схема иногда не выдерживает регулярной нагрузки. Экономия на запуске может обернуться переделками, задержками и зависимостью от одного человека.

Но эти последствия можно разобрать. Например, подготовленное помещение обеспечивает повторяемый результат, сокращает время обработки и позволяет записывать несколько материалов подряд. При определённом объёме это оправдывает расходы. Тогда понятно, за что платит компания и что она потеряет, если откажется от вложений.

Ответ «где вы видели радио без студии?» ничего такого не объясняет. Он предлагает согласиться с привычным устройством производства целиком.

Проверить такое требование можно через конкретный процесс. Необходимость отдельной аппаратной, например, должна следовать из условий работы. Одного факта, что на прежней станции между ведущими и инженером была стена со стеклом, недостаточно.

Вопрос применим к любому бизнесу. Зачем нужен ещё один уровень согласования? При какой нагрузке потребуется отдельный сотрудник? Что изменится для клиента после внедрения новой системы? Это нормальная часть выбора, которую профессиональный опыт должен помогать обсуждать.

После найма становится труднее передумать

Когда люди уже приняты на работу, а оборудование куплено, у компании появляются обязательства. Команду нужно загружать. Помещения и сервисы – оплачивать. Руководитель начинает искать проекты с учётом того, что уже умеет и содержит его организация.

Допустим, клиенту требуется объяснить сотрудникам изменения в работе. Компания с большой видеокомандой естественным образом рассматривает съёмку: есть люди, техника, отлаженный процесс. Другой формат потребует новых договорённостей. Постепенно возможности собственного производства начинают определять и предложения клиентам.

Специализация может быть осознанным и выгодным выбором. Трудность возникает, если собственник собирался строить компанию с более широким кругом задач, а пришёл к ней по цепочке отдельных кадровых решений. Никто не предлагал менять бизнес. Просто каждый раз выбирали то, что было привычнее уже нанятым людям.

Разный опыт в команде позволяет хотя бы увидеть альтернативы. Человек, работавший с другим масштабом или в другой отрасли, может задать вопрос, который остальные давно перестали задавать. Но одного разнообразия резюме мало: ответ должен иметь шанс повлиять на решение.

У самого руководителя остаётся обязанность сопоставлять предложенную систему с тем бизнесом, который он намерен развивать. Для этого не требуется знать больше инженера, редактора или разработчика. Требуется понимать их объяснения и замечать, когда обсуждение результата подменяется обустройством знакомого производства.

При найме обычно спрашивают, что кандидат умеет делать. Иногда полезно продолжить: что из этого он не стал бы делать в новых условиях — и почему? Ответ может сказать о пригодности его опыта больше, чем название прежнего работодателя.