Почему потери убеждают сильнее приобретений

Запуск нового корпоративного канала и закрытие старого сотрудники могут воспринимать совершенно по‑разному. Например, еженедельная рассылка давно могла надоесть, письма часто оставались непрочитанными, а сам формат считался устаревшим. Но стоит объявить о ее закрытии, как выясняется, что многие привыкли получать информацию именно так. Новый аудиодайджест может быть удобнее, короче и интереснее, но его преимущества сотрудники оценят только со временем. А привычная рассылка исчезнет уже сейчас.

Поэтому при изменении корпоративных коммуникаций недостаточно просто сравнить преимущества старого и нового форматов. Важно учитывать, как сотрудники воспринимают перемены. Ведь одно дело – предложить им дополнительный способ получать новости, и совсем другое – отказаться от канала, которым они давно пользуются. Почему потеря привычного иногда ощущается сильнее, чем возможная выгода от нового, помогает понять теория перспектив психологов Даниэля Канемана и Амоса Тверски.

Почему потеря привычного ощущается сильнее, чем приобретение нового

В 1979 году Даниэль Канеман и Амос Тверски представили теорию перспектив, которая объясняет, как люди принимают решения в условиях риска. В одном из экспериментов участникам предлагали выбор: гарантированно получить три тысячи или рискнуть ради четырех тысяч. Многие предпочитали первый вариант, даже когда вероятность получить четыре тысячи была достаточно высокой, чтобы рискованный вариант был выгоднее в среднем. Но когда речь заходила о потере денег, поведение менялось. Люди чаще соглашались рискнуть, лишь бы избежать гарантированного убытка.

Исследователи пришли к выводу, что мы оцениваем приобретения и потери не совсем одинаково. При этом многое зависит от того, что человек уже имеет и считает привычным. Например, потеря определенной суммы денег обычно огорчает сильнее, чем радует получение такой же суммы. Для корпоративных коммуникаций здесь важен простой вопрос: к чему сотрудники уже привыкли и что они могут почувствовать, если привычный порядок изменится?

Представим две группы сотрудников. Одни раньше почти не получали корпоративных новостей, поэтому новый аудиодайджест станет для них дополнительным источником информации. Другие привыкли узнавать о событиях компании от руководителя во время личных встреч. Если теперь вместо такого общения им предложат слушать записи, перемены могут вызвать недовольство. Получается, что один и тот же формат сотрудники воспринимают по‑разному в зависимости от того, как они получали информацию раньше.

Почему сотрудники и руководство по‑разному воспринимают перемены

Когда компания рассказывает о предстоящих изменениях, обычно внимание уделяют преимуществам: единой платформе, быстрому доступу к информации, персональным рубрикам и прямым эфирам. Но сотрудники могут воспринимать нововведения иначе. Ведь для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, им придется установить приложение, изменить привычный порядок действий или потратить время на обучение.

Если рассказывать только о преимуществах, можно упустить важный вопрос: от чего сотрудникам придется отказаться? И речь не обязательно о материальных потерях. Например, человек привык получать новости от конкретного ведущего, быстро находить нужные письма или напрямую задавать вопросы руководителю. С переходом на новый формат некоторые из этих возможностей могут исчезнуть.

Представим, что компания запускает корпоративное радио вместо нескольких региональных рассылок. Для центральной редакции это возможность создать единый канал с общими стандартами качества и новостями из разных подразделений. Но сотрудники, которые раньше готовили местные рассылки, могут опасаться, что больше не смогут самостоятельно выбирать темы. А другие работники – сожалеть о привычных письмах, которые можно было в любой момент найти в почте. Если не учитывать эти обстоятельства, недовольство легко принять за нежелание сотрудников принимать перемены.

Это не значит, что компания должна сохранять все старые форматы. Но при запуске нового корпоративного канала важно объяснить, какие возможности останутся, что изменится и как сотрудники смогут получать привычную информацию. Например, важные сообщения должны быть доступны не только в радиоэфире, но и в текстовом виде. Для региональных новостей стоит предусмотреть возможность предлагать темы центральной редакции, а для вопросов сотрудников – удобный способ обратной связи.

Почему новый корпоративный канал лучше сначала протестировать

Специальный радиоэфир на один день может стать первым шагом к запуску корпоративного радио 24/7. Конечно, за несколько часов невозможно оценить, насколько успешным будет постоянное вещание. Но такой формат позволяет сотрудникам познакомиться с новой идеей без необходимости сразу отказываться от привычных способов получения информации. После пробного эфира можно собрать отзывы, оценить результаты и решить, стоит ли развивать проект дальше.

Пробный эфир помогает изменить отношение к новому формату. До его проведения сотрудники могут только предполагать, каким будет корпоративное радио и насколько удобно им пользоваться. А после у них уже появится собственный опыт: они услышат ведущих, познакомятся с программой, попробуют подключиться к трансляции или поучаствовать в эфире. Теперь обсуждать запуск постоянного радио будет проще, потому что сотрудники смогут опираться на личные впечатления, а не только на обещания компании.

Однако пробный запуск имеет смысл лишь в том случае, если его результаты действительно могут повлиять на дальнейшее решение. Если компания уже окончательно решила запустить корпоративное радио, а специальный эфир проводит только для формальности, называть его тестированием не совсем честно. Сотрудники могут быстро заметить, что их мнение на самом деле ничего не меняет.

Похожий подход можно использовать и при запуске аудиодайджеста. Например, сначала подготовить три пробных выпуска, сохранив привычные каналы коммуникации. После этого редакция сможет узнать, удалось ли сотрудникам найти записи, в какое время они их слушали и какую информацию предпочли получить в текстовом виде. Такой подход позволит проверить удобство нового формата и устранить возможные недостатки до того, как он заменит прежний способ получения новостей.

Страх потери даёт быстрый отклик и дорогие последствия

Теорию перспектив можно использовать и как маркетинговый прием. Например, привлекать внимание сотрудников фразами «Не пропустите», «Вы потеряете возможность» или «Последний шанс услышать обращение». Такие сообщения действительно могут вызвать желание действовать быстрее. Но если корпоративное медиа постоянно создает искусственное ощущение срочности, сотрудники постепенно привыкают реагировать не на содержание, а на громкие призывы редакции.

Особенно плохо, когда срочность придумывают там, где ее на самом деле нет. Например, запись эфира будет доступна еще неделю, но сотрудников призывают подключиться прямо сейчас. Или документ можно спокойно прочитать позже, однако в рассылке предупреждают о последней возможности с ним ознакомиться. Возможно, такие приемы помогут временно увеличить количество переходов. Но со временем сотрудники перестанут воспринимать подобные предупреждения всерьез, даже когда информация действительно окажется срочной.

Гораздо полезнее честно объяснять, какие последствия могут быть у тех или иных решений. Если после определенной даты старая система перестанет обновляться, об этом нужно сообщить. Если для прохождения обязательного обучения требуется регистрация, важно заранее предупредить сотрудников. А если запись прямого эфира не планируется, стоит объяснить, где можно будет узнать о его итогах. Так люди получат необходимую информацию и смогут самостоятельно решить, какие действия им нужно предпринять.

Перед тем как рассказывать о предстоящих изменениях, полезно составить простой список: что сотрудники получат благодаря новому формату и от чего им придется отказаться. Причем важно учитывать особенности разных групп аудитории. Затем стоит проверить, можно ли сохранить привычные возможности, предложить им замену или предусмотреть переходный период. Если такой возможности нет, лучше прямо объяснить причины, чем пытаться представить любое изменение исключительно в положительном свете.

Теория перспектив вовсе не означает, что люди боятся всего нового. Она помогает понять, почему одно и то же изменение может восприниматься по‑разному. Например, компания считает старый корпоративный канал неэффективным и хочет заменить его современным форматом. Но для сотрудников этот канал может оставаться привычным и удобным способом получать информацию. Поэтому при подготовке изменений важно учитывать не только цели компании, но и то, чем сотрудники пользуются сейчас.

Хорошая коммуникация не должна обещать, что любые перемены принесут только пользу. Гораздо важнее честно рассказать, что изменится, какие привычные возможности могут исчезнуть и какие преимущества появятся взамен. Тогда сотрудники смогут оценить предстоящие изменения, понять их причины и подготовиться к переходу на новый формат.